El auge del turismo vacacional, el viajero de negocios y la mayor demanda de servicios por parte de los clientes, unido a la implantaci\u00f3n progresiva de las nuevas tecnolog\u00edas, llevan a cambios importantes en el modelo de negocio de los grupos y cadenas hoteleras, lo que implica estar informados, formados y en constante adopci\u00f3n de las nuevas herramientas, t\u00e9cnicas y habilidades necesarias. No solamente para alcanzar la competitividad y rentabilidad, sino inclusive para lograr la supervivencia, especialmente en los casos de las entidades hoteleras de menor dimensi\u00f3n y, consecuentemente, de recursos m\u00e1s limitados. Entre otros, algunos aspectos imprescindibles para lograr la competitividad podr\u00edan ser los que se exponen brevemente a continuaci\u00f3n. <\/p>\n
Potenciaci\u00f3n de los canales de contrataci\u00f3n directa.<\/u> <\/p>\n
La dependencia de las entidades hoteleras peque\u00f1as suele ser muy grande respecto de la contrataci\u00f3n para la consecuci\u00f3n de clientes a trav\u00e9s de las OTP (Online Travel Agencies) y de los Operadores tur\u00edsticos, siendo en muchos casos imposible la supervivencia al margen de estos. La parte positiva es la facilidad en la consecuci\u00f3n de clientes y la parte negativa lo constituye las altas comisiones por las reservas recibidas, lo que implica unos bajos niveles de rentabilidad. Estos intermediarios son imprescindibles para lograr ventas en aquellos mercados en donde no se tiene presencia y donde la marca no es conocida. Por lo tanto, se trata de lograr un equilibrio entre la contrataci\u00f3n lograda a trav\u00e9s de los mismos, menos rentable, y la contrataci\u00f3n lograda directamente, m\u00e1s rentable. <\/p>\n
La estrategia deber\u00eda orientarse en la potenciaci\u00f3n de los canales de contrataci\u00f3n propios, adoptando diversas medidas, como por ejemplo el desarrollo de una p\u00e1gina web adecuada, completa pero sencilla, de f\u00e1cil manejo por los potenciales clientes, vinculada a programas de fidelizaci\u00f3n, incentivos por contrataci\u00f3n directa, as\u00ed como servicios con valor a\u00f1adido, tales como desayuno, parking y otros con car\u00e1cter gratuito; presencia en las principales redes sociales como Facebook, Linkedin, Instagram, etc., otorgando descuentos a los clientes que siguen a la entidad; contacto peri\u00f3dico con los clientes inform\u00e1ndoles de ofertas especiales y otras ventajas; as\u00ed como lograr opiniones favorables en p\u00e1ginas destacadas como TripAdvisor y similares. <\/p>\n
Obtenci\u00f3n de niveles de ingresos adecuados.<\/u> <\/p>\n
Constituye uno de los objetivos principales a no perder de vista por la direcci\u00f3n. Aqu\u00ed las estrategias adem\u00e1s de intentar lograr el m\u00e1ximo de ocupaci\u00f3n en los alojamientos en todo momento, deber\u00e1n facilitar el aumento de la rentabilidad con ingresos adicionales. Para ello, hay que tener presente las posibilidades que ofrece el up-selling o mejora del servicio contratado, por ejemplo ofrecer habitaciones de m\u00e1s alto nivel al reservado a cambio de una m\u00f3dico incremento del precio inicial previsto, o el cross-selling u ofrecimiento de servicios complementarios de inter\u00e9s, bien de forma directa, tales como restauraci\u00f3n, tratamientos de spa y salud, o indirectamente, tales como alquiler de veh\u00edculos, visitas guiadas, etc., en definitiva tratando de generar ingresos adicionales. <\/p>\n
Oferta atractiva para los clientes.<\/u> <\/p>\n
Actualmente es imprescindible ofrecer informaci\u00f3n y actuar de facilitador a los clientes en relaci\u00f3n con turismo vacacional, deportivo, de salud, gastronom\u00eda, actividades culturales, historia, diversi\u00f3n, compras, as\u00ed como medios para desplazamientos, ente otros. <\/p>\n
Sistema organizativo efectivo y control y gesti\u00f3n de ingresos, costes y resultados.<\/u> <\/p>\n
Sin unos sistemas organizativos, de control interno, financieros, contables y administrativos, unidos al tratamiento inform\u00e1tico adecuado, ser\u00e1 imposible disponer de informaci\u00f3n completa, adecuada y puntual, tanto de car\u00e1cter general sobre la marcha y situaci\u00f3n de la entidad, as\u00ed como por departamentos y actividades, que permitan el control y gesti\u00f3n de los ingresos, costes y resultados, y en definitiva la toma de decisiones. <\/p>\n
Incorporaci\u00f3n a las nuevas tecnolog\u00edas.<\/u> <\/p>\n
Imprescindible, tanto a niveles internos o de gesti\u00f3n, como por ejemplo aplicaciones orientadas al an\u00e1lisis del mercado y el de la propia entidad para poder establecer los diferentes precios de ventas de alojamientos en cada momento en base a la oferta y demanda; como a niveles externos, tales como la disposici\u00f3n de una p\u00e1gina web adecuada y potenciada en diversas orientaciones de inter\u00e9s para el cliente, presencia en los buscadores de viajes, herramientas de big data para conocer al cliente y sus expectativas, etc. <\/p>\n
Conocimiento puntual de las nuevas tendencias e incorporaci\u00f3n de las mismas.<\/u> <\/p>\n
Preparaci\u00f3n de los canales de informaci\u00f3n peri\u00f3dica adecuados que permitan conocer las nuevas tendencias y, a continuaci\u00f3n, selecci\u00f3n de aquellas estrategias, actividades y aspectos que mediante su implantaci\u00f3n logren mantener la competitividad y, adicionalmente subirse a la ola de vanguardia, marcando diferenciaci\u00f3n con los competidores. <\/p>\n
Disposici\u00f3n de directivos y profesionales internos formados y especializados, y recurrencia a firmas y profesionales externos expertos en el sector.<\/u> <\/p>\n
La plantilla de personal competente y el equipo directivo adecuado en la entidad, as\u00ed como el poder recurrir a los profesionales expertos en el sector, constituyen uno de los principales activos de una entidad hotelera. <\/p>\n
Todo ello redundar\u00e1 en la mejora de la competitividad y de la continuidad del negocio, evitando la ca\u00edda del mismo o, inclusive, el tener que sucumbir o enajenar a favor de otros grupos y cadenas hoteleras de mayor tama\u00f1o. <\/p>\n
Juan Jos\u00e9 Cabrera, Socio de Auditor\u00eda de Auren<\/b><\/p>\n
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