Imaginemos una f\u00e1brica de sombreros que sirve un solo pedido de 10.000 sombreros en todo un a\u00f1o. Ahora pensemos que la misma f\u00e1brica sirve 10.000 pedidos en un a\u00f1o de un solo sombrero. En una contabilidad anal\u00edtica tradicional, el coste es el mismo en los dos casos, cuando todos sabemos que no es as\u00ed. <\/p>\n
El modelo de costes basado en actividades, o modelo ABC, aporta mucha m\u00e1s informaci\u00f3n para el c\u00e1lculo del coste y se est\u00e1 convirtiendo en una eficaz herramienta para conocer y racionalizar el coste log\u00edstico. <\/p>\n
El modelado ABC genera un mapa econ\u00f3mico de actividades y costes, con el objetivo de promocionar acciones encaminadas al incremento de la eficiencia, la disminuci\u00f3n de costes y la intensificaci\u00f3n de la utilizaci\u00f3n de activos. No se trata s\u00f3lo de una metodolog\u00eda de costes, si no que el objetivo principal es la mejora en la gesti\u00f3n y en la ventaja competitiva de la empresa. <\/p>\n
Este modelo aborda la problem\u00e1tica log\u00edstica en t\u00e9rminos econ\u00f3micos, permitiendo el an\u00e1lisis de mercados y productos, resolviendo la problem\u00e1tica entre subcontratar o fabricar, y analizando las fuentes de gastos, valorando actividades, servicios y productos, adem\u00e1s de generar \u0093escenarios\u00bb o situaciones a analizar, que nos permitan conocer la actuaci\u00f3n de la empresa en el futuro. <\/p>\n
Los sistemas de costos tradicionales fueron dise\u00f1ados cuando la mano de obra directa y los materiales eran los factores de producci\u00f3n predominantes, la tecnolog\u00eda era estable y exist\u00eda una gama limitada de productos. Hoy en d\u00eda, es dif\u00edcil encontrar alguna empresa que se rija de esta manera, por lo que cabe esperar cambios en la forma de hacer contabilidad. Los costes indirectos tienen cada vez m\u00e1s peso en la empresa. El sistema de costes basado en actividades permite imputar correctamente los costes indirectos. <\/p>\n
Los productos consumen actividades y \u00e9stas consumen recursos.<\/i><\/b> <\/p>\n
Por otra parte, la Gesti\u00f3n Basada en Actividades, o ABM, permite identificar qu\u00e9 actividades del mapa \u0093aportan o no valor\u00bb, defini\u00e9ndolas como de Valor A\u00f1adido o de No Valor A\u00f1adido. A trav\u00e9s de la Simulaci\u00f3n de costes, podemos generar escenarios o situaciones a analizar, donde testamos actuaciones de mejora de procesos y su impacto en la mejora de la actuaci\u00f3n y coste log\u00edstico. <\/p>\n
En la actualidad, raramente se usan los sistemas de costes con el fin de analizar la eficiencia operativa de la log\u00edstica de la empresa. Realmente, estamos desperdiciando una informaci\u00f3n valios\u00edsima para conocer nuestros procesos y estudiar posibles reducciones de costos. Puesto que el ABC\/M describe el coste de cada actividad, nos alertar\u00e1 cuando ciertas actividades hagan un consumo excesivo de recursos y deban ser optimizadas. En un entorno como el actual, debemos conocer cuales son nuestras ventajas competitivas, es decir, aquellas actividades que redundan en una mayor competitividad de la empresa y son estrat\u00e9gicas para nuestro negocio. <\/p>\n
Estas ventajas son los factores que el cliente valora y que nos diferencian de los dem\u00e1s. El ABC\/M clasifica las actividades e identifica las que a\u00f1aden valor y son estrat\u00e9gicas para el negocio y las diferencia de las que no lo son. A partir de este an\u00e1lisis se podr\u00e1n tomar decisiones en relaci\u00f3n a subcontratar aquellas que supongan costes excesivos y no sean cr\u00edticas, o desinvertir en aquellas actividades que no a\u00f1aden ning\u00fan valor a nuestros productos y hacen peligrar nuestros m\u00e1rgenes. Esto nos permitir\u00e1 centrarnos en aquellas que s\u00ed nos generan competencias clave para la empresa. <\/p>\n